1. Les fonctions assurées par les comités de pilotage multi-projets
Un comité de pilotage multi-projets assure en général tout ou partie des fonctions suivantes.
Faire instruire les projets, c'est-à-dire faire effectuer les études d'opportunité, de pré-faisabilité et de faisabilité. Que l'idée de départ provienne d'un donneur d'ordres externe à l'organisation ou d'une initiative interne, ces études sont toujours nécessaires.
Lancer les projets, avec les fonctions associées : allouer des ressources (personnel, moyens), budgétiser, inscrire au plan annuel et/ou pluriannuel d'investissement, choisir le chef de projet. Ce lancement a normalement lieu à l'issue des études préliminaires.
Décider du sort des projets lancés (à un rythme d'examen donné et/ou lors du franchissement de jalons prédéfinis). La décision peut-être la poursuite, la réorientation, le gel ou l'arrêt du projet.
Définir les orientations stratégiques ou politiques qui serviront de lignes directrices pour les choix à effectuer (projets à lancer, allocation des ressources, arbitrages).
Planifier les études et la mise en oeuvre des projets, de manière à ménager des ressources suffisantes aux projets clés sur toute la durée de leur réalisation, malgré les incertitudes sur le disponibilité des ressources financières au delà de l'horizon annuel.
Arbitrer et gérer l'allocation des ressources aux différents projets, notamment en cas de restrictions budgétaires ou de renforcement des exigences sur la rentabilité des projets.
Gérer les ressources critiques ou compétences clés nécessaires à la réussite des projets, de manière à maintenir à moyen terme l'adéquation entre ces ressources et les besoins prévisibles.
Mettre en place les instruments de son propre fonctionnement : système de gestion orienté “projets”, documents types, règles et procédures, dispositifs de formation.
Édicter les règles de conduite et de gestion des projets au sein de l'organisation : gestion des compétences “projet”, responsabilités des acteurs et leurs relations, communications, articulation avec le management hiérarchique, etc.
Communiquer sur l'état des projets et du portefeuille auprès des acteurs projets et aussi auprès de ses mandants.
Certaines de ces fonctions peuvent bien entendu être assurées par d'autres instances que le comité de pilotage. Il est donc nécessaire de définir le «périmètre d'intervention» du comité de pilotage et ses relations avec les autres instances de management des projets.
2. Les écueils à éviter
Les comités de pilotage se heurtent souvent à des difficultés pour exercer leurs fonctions. L'inventaire ci-dessous n'est bien sûr pas exhaustif.
Le zèle des néophytes
Souvent, au début, les organisations qui souhaitent «mettre sous contrôle» leurs projets sont trop ambitieuses et souhaitent piloter un grand nombre de projet. Ce nombre excède souvent la capacité de suivi du comité. Quelquefois ce sont les projets eux-mêmes qui sont trop nombreux ou qui nécessitent plus que les ressources disponibles.
Manque de visibilité du portefeuille de projets
Les comités de pilotage peinent souvent à obtenir la vision d'ensemble du portefeuille des projets dont ils ont besoin. Ce phénomène peut avoir plusieurs causes :
les informations clés devant caractériser un projet ne sont pas spécifiées ;
on manque d'indicateurs synthétiques sur les projets (coûts, qualités délais, performances actuelles, risques, rentabilité, ...) et sur l'emploi des ressources (plans de charge des ressources critiques) ;
les communications avec les chefs de projet sont insuffisantes.
Hygiène de fonctionnement insuffisante
Les dossiers projets sont présentés pour le lancement sans avoir bénéficié d'une instruction suffisante (projet mal définis, études d'opportunité ou de faisabilité absentes ou insuffisantes) ;
Les dossier présentés aux jalons ou revues périodiques sont confus, pas assez synthétiques, encombrés de détails techniques inutiles ; les choix ou options ne sont pas assez éclairés, n'ont pas été assez débattus ;
le rôle et les attentes du comité n'ont pas été assez explicitées auprès des acteurs des projets ;
le comité manque de ligne directrices (politiques, stratégies) pour guider ses décisions et ses arbitrages.
Manque de clarté des missions et de la répartition des responsabilités
Ce manque de clarté peut exister au niveau des missions du comité de pilotage lui-même (quel est son pouvoir de décision? Sa capacité d'action sur la disponibilité des ressources ?)
Il peut aussi se traduire par des missions imprécises confiées aux acteurs projets, des conflits non résolus entre acteurs projets et services opérationnels.
3. Quelques recommandations
Voici quelques idées issues de notre expérience et du simple bon sens – mais cependant pas toujours appliquées. Elles répondent en partie à la question « comment permettre au comité de fonctionner efficacement ».
Expliciter la mission et les fonctions du comité de pilotage
Bien entendu tous les comités n'exercent pas l'ensemble des fonctions énumérées au chapitre 2. Il est donc important de préciser celles qui lui incombent, pour faciliter à la fois son fonctionnement interne et ses relations avec les autres instances projet.
Définir et faire appliquer des règles du jeu pour le rendu compte
L'application de règles simples mais bien respectées conditionne le bon fonctionnement du comité de pilotage.
Elles concernent notamment le rythme et la forme des compte-rendus (présentation type), la nature des informations fournies (indicateurs), et aussi les validations préalables à la présentation au comité.
S'assurer d'une bonne instruction des dossiers avant le lancement des projets
Le lancement d'un projet officialise la décision de le mettre en oeuvre. Il est souvent associé à la désignation des principaux acteurs (commanditaire, chef de projet et équipe, comité technique, ...) et à la budgétisation ou à l'inscription à un plan annuel ou pluriannuel.
Ces opérations doivent être précédées d'études préliminaires sérieuses (au moins une étude d'opportunité). Le comité de pilotage peut y veiller en définissant et en faisant appliquer des règles dans ce domaine et en diffusant un grille de questions qui, pour tout projet, doivent trouver une réponse avant le lancement.
S'assurer d'un jalonnement efficace des projets
Le but est bien sûr de permettre au comité de jouer effectivement – le cas échéant – son rôle d'appui au commanditaire : lancer les projets mais aussi les arrêter ou les réorienter à temps.
Des jalons doivent être définis au lancement de chaque projet ; les informations à fournir lors des franchissement de jalons étant clairement définies, ainsi que la liste des questions à adresser.
Des listes de vérification – pouvant aussi être utilisées comme des grilles d'auto diagnostic – sont utiles.
Clarifier les axes politiques ou stratégiques
Dans la mesure où le comité a un rôle d'arbitrage entre les projets et d'allocation des ressources, il a besoin pour fonder ses choix de lignes directrices – soit qu'il les définisse lui-même, soit qu'il applique celles qui lui viennent de ses mandants. Dans les deux cas un effort d'explicitation est souvent nécessaire.
Ainsi ses décisions ne paraîtront arbitraires ni à lui-même ni à ceux qui en subissent les conséquences.
Définir et faire tenir à jour des indicateurs de gestion synthétiques
Pour évaluer les projets, rendre les arbitrages et allouer les ressources le comité a besoin d'indicateurs synthétiques et calculés de façon homogène.
L'état d'avancement des projets, leur niveau de risque résiduel, leur rentabilité prévisionnelle, les écarts prévus à l'achèvement en coûts et délais, les ressources consommées et restant à consommer, les coûts engagés et restant à engager, les performances obtenues ou prévisibles (caractérisant la qualité de la réponse aux besoins ou objectifs) en sont des exemples. Les consommations de ressources et les coûts sont bien sûr à mettre en regard des plans de charges et des budgets.
C'est donc tout un dispositif de gestion qu'il faut construire ou parfaire et, surtout, faire fonctionner.
Se doter d'un support efficace
Le comité a généralement besoin d'une assistance pour l'aider à formaliser les règles de fonctionnement, procédures et dispositifs déjà mentionnés et pour en assurer le suivi (préparer les dossiers, assurer le lien avec les chefs de projet, tenir à jour les indicateurs, etc.).